如何正確看待格力電器的“多元化”戰略

泠然價值投資 2019-06-07 14:43 42288

作者 | 泠然

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十年前,格力就是中國空調行業第一,當時格力的自我定位是“生產銷售空調器、自營空調器出口及其相關零配件的進出口公司”。而在2017年年報中,公司突然宣布:“格力電器要做一家多元化的全球型工業集團。”在接下來的2018年,格力電器的發展戰略愈發清晰,格力電器要做一家多元化、科技型的全球工業集團,覆蓋空調、生活電器、高端裝備和通信設備四大領域。

我們知道,這么多年來雖然格力發展好、股票漲的也好,但格力的估值一直是偏低的,比如現在格力估值11.5倍PE-TTM、美的估值15.5倍PE-TTM。以前,市場有很多人拿著空調“天花板”解釋,來說明格力營收、利潤來源單一,抵抗風險的能力差估值低是合理的。現在,市場又有很多人拿著格力的“多元化”來說事,稱格力的“多元化”戰略并不現實,會浪費大量的公司資源。格力估值低的原因總能找出那么幾條來,但更為重要的是我們要梳理清楚格力現在的“多元化”到底是不是胡搞,有沒有意義。

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格力電器的工業產業延伸

我們先看一下格力電器的產業延伸情況

格力電器的產業包含四個部分,其一是已經占據相當優勢的空調,屬于需要繼續做深引領的部分;其二是生活家電,屬于追趕型,意圖切入對手的賽道;其三是高端裝備產業,屬于打造多元化工業集團的主要內容。其四是通信設備,屬于為物聯網時代做準備。高端裝備方面,不是長期跟蹤格力發展的投資者容易認為這是新進入的領域,其實并不是。格力在做空調的時候掌控了從上游壓縮機、電機等零部件研發生產到下游廢棄產品回收利用的全產業鏈,在這個過程中對高端裝備早有涉及。

所以我們看到,格力并非是一時興起要做高端裝備,而是深耕空調產業鏈多年積累下了能力和技術,將高端設備方面戰略化是順勢而為,并不是大部分人認為的強上硬上。

如此,我們能總結出,格力的“多元化”主要是空調產業鏈的縱向做深,橫向擴展的幅度有限。這種發展戰略,其風險是遠小于橫向產業擴張的。我們熟知的春蘭空調多元化失敗案例,便是橫向新產業擴張過快造成,春蘭在空調主業并未成熟的情況下,貿然進入摩托車、卡車、新能源、房地產等行業。可以說春蘭空調并不是因為多元化失敗,準確來說是因為盲目多元化而失敗。

另外,這幾年最流行的多元化擴張方向,是金融、文化娛樂、大健康等產業。格力并沒有試圖去碰觸這些時髦,是一件好事。也說明格力多元化并不是很多人說的“蹭熱點”,格力的多元化也不是為了“賺快錢”;更多的是吃透上下游產業鏈的深耕,和有了能力之后的勇于承擔。

2

空調永遠是主業

多元化并不是洪水猛獸,考驗管理層的是如何看待主業、多元化的時機、多元化的方向這三個問題。格力管理層遠不止一次說過“空調永遠是主業”,并認同“空調行業并沒有到天花板”。

空調市場方面,我們城鎮化還有較高的提高空間、居民消費升級進程加速、更新換代需求提升,所以從長期來看我們空調市場仍有大幅提升空間。再加上格力商用空調方面,還有很大的進步空間。

格力空調不僅在國內市占率第一,在全球格力電器以 21.9%的市場占有率也位列家用空調領域榜首(日本經濟新聞數據)。格力不僅銷量和保有量大,作為高端品牌,格力的售價較高,盈利能力也是首屈一指。格力的毛利率一直大幅高于行業第二美的集團。

格力在國內擁有26家區域性銷售公司和4萬多家網店,格力的渠道模式是格力空調的如此成功的重要保障。空調的周期性需要有實力的渠道來平滑生產,所以不論是海爾的”人單合一“還是美的的”T+3生產“模式,在其他家電領域效果較好,但在空調領域受限較多。

”多元化“并不是不看好主業了,也不是要離開主業,多元化是深耕空調上下游產業鏈的衍生。空調仍然會高速發展,且會給其他多元化項目提供資金、市場、技術支持。保證空調的繼續成功,才能給予格力試錯空間和容錯機會。”空調永遠是主業“,格力就不會走上春蘭的錯誤。

3

生活家電和通信設備

格力以前對小家電是不是很重視的,從13年開始才逐漸放開手腳擴充產品,到16年公司才開始提出在智能家居方面加速轉型,這兩年逐步加大對生活家電的重視和宣傳。無獨有偶,格力從15年第一部手機開始,逐步進入通信設備領域,并在18年將通信設備單列為重要的戰略板塊。

其實這并非是一個巧合,管理層看到了5G和物聯網將要對家電行業產生的重大影響。我們以前的智能家居根本算不算“智能”,只是一些小技巧。但物聯網時代的智能家居,將會產生深刻的變革。手機、生活家電、空調等都在這個生態中扮演著重要的角色。

就如同別的公司挑戰格力的空調護城河很難一樣,格力挑戰已經形成競爭格局的冰箱、洗衣機、生活電器也很難。新切入一個行業,最快的方式肯定是“價格戰”,但這從來不是格力會用的策略。一者,格力用料足、質量好,降價空間有限;再者,格力管理層時刻在意著格力品牌的“高端品質、核心科技”形象。

格力的專賣店是空調專賣店,賣生活電器效果一般,這是很明顯的事情,所以格力的生活電器缺乏配套的銷售渠道。格力空調可以不依賴線上和KA渠道,但生活電器卻不得不依賴這些。我們看到去年以來,格力大力發展線上和員工“微店鋪”,便是對生活電器渠道再探索的開始。

我們總結現在格力生活家電的劣勢,一是價格沒優勢,二是渠道不完善,三是深耕時間短。在公司開始重視生活家電之后,生活家電因其歷史基數小,發展迅速。晶弘冰箱去年銷售同比增長50.3%,增長率行業第一,總銷量行業第九。

也不得不說,格力做手機真是做的很差。格力發現了未來作為“萬物互聯”的兩個關鍵,一個是手機,一個是芯片。雖然格力的”芯片“我們還沒看到,格力的手機卻充滿著”槽點“,不得不說是一個失敗的教訓。格力披露的19年工作重點,5G手機赫然在列,格力的計劃是結合格力特有的智能家居生態,打造具有格力特色的物聯網手機。

微處理芯片門檻并不高,格力大可以自己做;但格力對手機的理解還很初級,自己做的意義不大。物聯網時代,格力更應該專注家電,做好空調,提升生活電器口碑。軟件和生態方面,可以跟各個智慧家居平臺合作,最好的比如華為HiLink。

(圖片來源:公司官網)

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高端裝備方面格力行不行

智能裝備方面,格力致力于為客戶提供定制化的工業機器人集成應用、大型自動化生產線解決方案,為實現“中國智造”提供專業化、個性化的產品和服務。截止 2018 年底累計申請專利 1886 項,已授權 393 項;僅 2018 年申請專利 1020 項,已授權 157 項。目前,公司機器人全套核心部件(伺服電機、伺服驅動器、運動控制器、減速機)已完全實現自主研發、生產,其中“工業機器人用高性能伺服電機及驅動器”被評為“國際領先”技術。

格力智能裝備方面營收,從2016年的1。6億,增長到2017年的21億,又增長到2018年的31億。整體呈現快速發展的態勢,不過相當部分智能裝備是銷售給關聯方銀隆新能源。去年銀隆短期遇到困難的時候,網絡上鋪天蓋地的報道和嘲諷;今年銀隆一派熱火朝天,明顯快速發展就不見有多少報道了。格力管理人員進駐加上董明珠的鐵腕整治,銀隆技術、質量、產量齊頭并進,當然也離不開格力智能裝備的幫助。

精密模具是格力電器多元化布局的重要戰略方向之一,隨著研發及技術的不斷沉淀,現可滿足家電、汽車、3C、醫療器械、光學器件、馬達鐵芯等領域模具和產品,目前客戶有寶馬、通用、豐田、本田、一汽、東風、吉利、長城、日本小糸、敏實集團等眾多汽車及汽車零部件廠商;華為、歌爾、富士康、比亞迪、領勝等精密 3C 領域廠商;并與中國商飛、江蘇科邦、成都潤博等軍民融合企業建立戰略合作。

圖片來源:公司官網) 

根據協議,雙方將重點圍繞3D打印、人工智能、智能制造等領域展開合作:一是共建中國商飛北研中心3D打印格力電器分中心,二是聯合開展未來民機、飛發一體化、新材料新工藝領域的3D打印、復合材料模具、智能機器人應用探索、智能控制技術研究等方面合作,三是促進科研資源共享,四是開展青年創新合作交流。

格力機器人登陸央視演奏的時候,作為投資者看著是有些尷尬的。如果看作”技術秀“,并沒有多大意思;如果明白這只是一個”廣告秀“,便可以理解并能認同了。相較而言,我們更希望看到機械手在大客戶的工廠里忙碌。格力欲憑借良好的基礎發力高端工業制造,雖然有了一些成績,但明顯未來路阻且長,繼續努力吧。畢竟高端模具、數控機床、精密鑄造是我們整體弱項,也要有擔當的公司去攻克。

5

投資者反對多元化的邏輯

投資二級市場公司的投資者,一般都是反對公司多元化發展戰略的。因為很多情況下,公司也好、管理層也好,都有自己的能力范圍,多元化擴張很難取得比主業更好的成績,不如聚焦主業。如果真是主業面臨天花板或者增長已經很困難,這時候將多余的資本用回購或者高分紅的方式回饋給股東,是更好的選擇。

投資者反對多元化的第一個重要邏輯便是,與其公司多元化投資和擴張,不如將這部分資本返還給股東,由股東自己建立多元化的投資組合,這樣來說風險更為可控,效率也更高。

投資者反對多元化的第二個重要邏輯是,投資者與公司管理層有著不一樣的利益訴求。投資者關心投資回報,管理層很多情況下更關心將公司橫向做大以掌握更多資源并獲得更多利益。所以,很多成熟期的上市公司四處出擊,期望收購新業務打開增長點;但更多的時候會陷入這么一種境地,收購項目越來越大,管理層激勵越來越多,股東回報越來越差。

概括上述兩條,分別為多元化的效率問題和股東與管理層利益問題,我們可以將這兩個問題放到“多元化”的格力身上來思考一下。關于效率問題,做生活家電和高端裝備乃至芯片,是深耕空調產業鏈后的衍生,就像格力大量的甲供營收,也是從此而來一樣。

關于股東和管理層利益是否一致的問題,格力并沒有四處出擊并購項目、也沒有像美的、海爾一樣出海大資本收購。格力更多的時候是在學習研發-攻克技術,技術有了還需要自己做客戶,董明珠就是最大的業務員,這分明是在用”笨功夫“。”笨功夫“周期長、見效慢,但穩扎穩打、意在長遠,這樣的管理層是很難得的。

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現在是最好的時機

作為格力電器混改的一部分,大股東格力集團(珠海國資委下屬公司)要賣出15%的格力電器股份。仔細看珠海國資委披露的格力電器混改的原因,主要有兩點,第一激發格力電器的活力和內生動力,第二作為珠海二次創業內容、加速珠海產業強市目標的實現。

格力電器工資水平是遠低于美的集團的,這是由于格力電器作為國企有政策的限制。珠海國資委將格力電器混改,是給予了格力電器多元化快速發展創造了環境。混改后的格力電器,可以提高員工待遇,最重要是可以通過股權激勵留住優秀的科學家。我們未來的競爭優勢已經不是人口紅利,而是科學家紅利。

2015年,中國提出了《中國制造2025》,希望產業轉型與升級換代,逐步進入制造強國行列。其中智能制造工程和高端裝備創新工程便是格力的布局方向。

我們前邊說了,多元化考驗管理層的是如何看待主業、多元化的時機、多元化的方向這三個問題。多元化的時機,現在看來格力把握的很好。早了,我們并沒有技術儲備和產業政策扶持,如果當時多元化很可能是去房地產行業了;晚了,其他同業的技術就追趕上來了。

作為長期投資者,我們承認格力手機的諸多問題,但也認可格力在工業領域的探索和努力。

格隆匯聲明:上文所示作者或嘉賓的觀點,都有獨特立場,投資決策需建立在獨立思考之上,不構成投資建議。投資者據此操作,風險自擔。
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格力電器 sz000651

熱門評論

老藤 2 個月前
寫這么多沒意義,看看格力的晶弘冰箱,格力手機,銀隆汽車,哪個不是一地雞毛,還要做芯片,讓人笑話了,董是強人,但認知偏差和家長式作風遲早會斷送格力。
52083308 2 個月前
格力多元化本身沒有錯,主要的問題在于多年的多元化努力收效甚微,那些新產品基本上只能靠公司內部和關聯方消化。跨界是件很難的事,格力空調的技術家底是上一代的功勞,董在技術上只做到了繼承和發展,創新或者說多元化技術研發可以說乏善可陳,董的強項是市場營銷,格力的員工待遇也一般,缺乏精兵強將,想完全依靠自主研發進行多元化,希望渺茫

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