C2M“消食片”沒用?庫存還是“撐”哭了一大片服裝品牌商

互聯網江湖 2019-06-25 19:52 1428

618電商節剛過,服裝企業們過的開心嗎?或許一番忙忙忙過后,它們卻悲催的發現又有一大堆庫在倉庫、供應商那里放著,可能還有一批不確定性庫存(退貨)在飛奔回倉庫的路上。

而在最近,國內外許多服裝品牌商似乎自發地組織了一場關于庫存的“吐槽大會”。

前不久,森馬針對投資者關于把控存貨風險的提問時表示,森馬品牌面臨的問題,主要是需要同時兼顧高速的發展以及對市場需求預測的準確,這也流露出森馬對庫存問題的重視。

無獨有偶,海瀾之家被傳出2018年庫存余額接近百億;

而美特斯邦威由于庫存壓力也關閉了近800家門店。

國外品牌方面,UA安德瑪財報也顯示它虧損越來越厲害,原因是庫存和收入相當,不賺就是賠,因為庫存的隱形成本也是一筆不小的開支。而H&M集團的庫存在第二季度依舊持續增加,明顯拖了營收的后退,眼不見心不煩的它也曾“沖冠一怒為庫存”,燒了60噸的衣服。

可以說,如風控對于金融一般,庫存問題已然成為服裝產業的的“命門”,它所帶來的危害其實無需贅述,關于服裝企業清庫存的討論也已經進行了太多年。而在大數據、人工智能被追捧到極高地位的今天,C2M也被譽為是服裝產業去庫存的“救命稻草”。但如今看來,最近一段時間這么多知名品牌的表現來看,純粹以大數據為指導的C2M似乎并沒有取得理想的效果。

換湯不換藥?純技術驅動的C2M阻止不了牛鞭效應

關于服裝產業的庫存問題,一個行業性的共識性原因就是較長的反射弧。

供應鏈越長,中間環節越多,它所造成的后果不只是社會流通成本增多,還有就是對用戶需求理解的不準確,從而觸發牛鞭效應,這也一直都是服裝產業高庫存產生的緣由。

就比如會計報表中只會反映出收入和成本,卻無法把成本和產品的復雜度聯系起來,服裝廠商的管理層往往難以洞察龐大的商品種類市場和過于復雜的管控結構。

從產品類別上看,服裝本身其實屬于半標準化產品,標準化體現在性能、所用原材料、工藝裝備和檢驗方法等規定統一。而非標準化一方面體現在服裝本身的規格、款式細分類別太多。另一方面,由于服裝本身的復雜性,企業在過去很容易對客戶需求產生曲解。尤其是用戶喜好以及流行元素的變化實在過快,除此之外,還存在著由于質量、價格款式、季節、地域、外貿因素和終端管理等因素導致高庫存問題的發生。

這種情況在許多半標準化產品市場中其實已經屢見不鮮。

比如手機,設計人員要以成百上千的手機型號是為了滿足顧客的需要時,并不能解釋每一種型號的手機究竟有多大的市場空間。對于非標準化程度更高,SKU更多的服裝產業而言,市場會更加難以預測。確實有一部分產品是掌握實際需求制作的,但市場有多大難以確定。而且更多的,其實是服裝廠商自己出于自身的理(臆)解(想)所進行的。

而以牛鞭效應為基礎,很容易觸動吸粉的曲棍球效應的負面作用發生。

服裝產業其實經常提到曲棍球效應。意思說由于服裝自身季節性等各種因素,某一個固定的周期(月、季或年),在其一定時間段會有一個突發性的增長,而且在連續的周期中,這種現象會周而復始。

然而,就像節日營銷,商家銷量夠高,但也意味著商家會備更多的貨,也承擔著庫存激增的風險。開頭我們提到的那些品牌都不缺銷量,同時也是各種曲棍球效應激發時容易被用戶追捧的品牌,但結果大家也都知道。除此之外,如今的用戶喜好變化太快了,爆款不一定就能賣出去,可能還在經銷商運往商場的路上這一流行品類服裝突然就“涼涼”了。

不敢因為一時的爆款就隨意加大生產,但不跟風害怕錯過銷量旺季或者爆款機會,如今的服裝廠商對于節日、“曲棍球效應”的高峰期其實更多的是種愛(小于)恨交加的情感。

每個環節的成本多耗費一點時間,這個時候用戶可能對這件服裝款式已經失去了興趣,或者已經通過其他渠道購買了競品,等廠商警醒的時候,“準售出產品”已經變成了庫存。組織生產過程中,最大的不確定性便是單量。

由此可見,服裝產業庫存的罪魁禍首就是產業鏈,那么接下來我們就把目光聚焦在服裝產業產業鏈上。

很多人把服裝產業鏈概括為“3P”理論——計劃(plan),研發(produce),推出(present),但實際上每一環節都包含許多細分流程,推出環節中的各種渠道商、經銷商、直營店、線上電商平臺很多人都有了解,在此我們看一下計劃和研發的簡化流程:

第一步:確認服裝樣品并記錄跟蹤。

第二步:使用面料確立和管理,成本核算,進貨、原材料庫存管理。

第三步:服裝跟單過程中的信息反饋、信息查詢管理。

第四步:服裝跟單過程中的信息反饋、信息查詢管理,進行樣品確認,進行訂貨。

第五步:渠道選擇、運輸、送到消費者手中。

以此,也反映出純技術驅動下的C2M為什么無法解決庫存問題的原因。

C2M的精髓是什么?在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來,簡單來說就是精準洞察用戶需求,滿足消費者的“個性”需求,從而推動生產進行。等于從用戶需求到前端“計劃”環節進行高效對接,但從前端到終端的反應呢?純技術驅動下的C2M并沒有進行改善。

*C2M其實要求企業擁有高度柔性的制造流程,但這更適合標準化產品。在生產過程中對市場動向變化有了洞察,但企業已經把訂單交給廠商了很難做出調整。而且服裝產業屬于勞動力密集型產業,這一類型產業最大的短板就是靈活性很差。

*如今的C2M并不只是指專業定制,那樣成本太高也太小眾,主要是從用戶大數據確定相應爆款。從收集數據到分析整理(還不確定數據的完整和準確)需要花費時間,從定制到一層層推出也需要時間,消費者的購物周期被拉長,也容易產生購買動搖。

*上一條提到的,數據本身存在誤判的可能,只是根據用戶某一個不經意的行為被放大化,這就形成了一種大數據騙局。消費主體需求的碎片化,消費客體內涵碎片化,以及消費場景的碎片化,這些碎片化讓市場需求的確立變得更加復雜難弄懂。這也是為什么越來越多的互聯網公司想要掌握用戶更多的碎片化場景。

因此,C2M本身其實是一個由終端到前端,再由前端到終端為一個周期,但它改變的只是第一個弧線的反應效率和精準度,對真正拖后腿的3P卻無能為力,而且大數據等關鍵指標還遠遠不夠格,換湯不換藥的C2M理想國如今看起來更像是一場烏托邦。

由規模思維到網絡思維:技術場景化需要適宜的模式“土壤”

時下,一個幾乎成為共識性的認知就是模式驅動浪潮過去,商業社會已經進入到了技術驅動主導的周期。人們也期待人工智能、大數據、云服務、邊緣計算等新事物去解決原先解決不了的事。

然而,如同軟件需要建立在硬件基礎之上,技術場景化也需要相應的配套設施作為支撐。如何實現?答案是通過模式創新對產業的底層組織基礎進行重塑。

C2M是未來沒錯,但并沒有動搖現在的行業根基,英雄難有用武之地。重構效率需要的不只是技術,還需要通過模式創新重塑產業鏈。服裝企業的庫存問題解決需要“技術創新+模式創新”相互配合共同驅進,而從M到C的重塑需要模式創新,這樣才能真正發揮C2M模式的優勢。

模式創新能做什么?重塑產業鏈,提高效率。因此,服裝廠商需要找到合適的模式實現“去渠道商化”。通過模式創新盡可能的去革中間商的“命”,簡化產業鏈流程,提高運作效率,這已經成為電商領域的共識性方向。

傳統電商方面,例如阿里方面先后推出“天天工廠”和“C2M產區”。京東和蘇寧也提出自己的C2M戰略。基本框架也是圍繞廠商-平臺-用戶這一形態,產業鏈大幅度削減。形成“消費者下單、工廠再生產”的形態,實現去庫存。不過在形式上,有的是通過收藏點贊付定金等各個渠道收集信息,判斷哪些貨品存在爆款潛質,但這和原來的市場調查其實區別不大,面對用戶喜好的動態變化可能仍舊不及時。

而大數據方面,前面提到的“大數據騙局”目前其實很難避免,即便是電商巨頭也是如此,例如大數據可能判斷這個人想要買一件襯衣,但具體什么顏色,什么樣的領子、什么料子,這些都很難做到精準。

還有一種模式創新則是社交電商帶動的S2b2c模式,也是“廠商-平臺-用戶”的形式,只不過在“平臺-用戶”之間有許多分散龐大的個體小b,充當用戶信息收集的前沿,這一形態的代表是愛庫存。讓大生產商與小B,結合成共同利益體。一方面是連接,一邊連接品牌商,一邊連接下沉的小b;另一方面是效率,大數據和小b齊動,在最短的時間內實現信息的收集和反映。這種經濟其實可以衍生出熟人社交零售、粉絲經濟以及社群經濟。

從短期來看,這種信息收集模式在一定程度上彌補了大數據現有的缺陷,從長期來看,技術與小b結合其實會是一個相互彌補的過程。用技術彌補人為因素的失誤,用人與人溝通彌補缺少人情味的機器。

由此可見,現階段不同服裝廠商可以采取以下相應的策略:

*沒有能力“去中間商”的,大規模定制先別想,個性消費時代的小規模定制可以實現,C2M模式與原先正常模式相結合。

*而有能力改變的或者初創公司,完全可以通過模式創新去重塑渠道模式,“去中間渠道”不光是提高效率的過程,它還是個成本問題、服務問題、市場收集問題。

事實上,互聯網產業對傳統產業沖擊的底層邏輯,本質上其實就是個“去中間商發展史”。廠商、平臺與用戶之間不能僅是產品買賣的關系。廠商要延伸業務范疇,提供全生命周期的服務,從而實現整體效率的提升。

例如貝殼找房,在改造傳統房地產交易環節;二手車電商,在改造傳統二手汽車交易流通環節。類似這的例子已經太多,服裝產業落后的生產方式不適應新的市場,任何一個成熟產業在市場經濟條件下往往具備自我進化的能力,隨著行業同質化、高庫存化的趨勢進一步嚴重,這會倒逼整個服裝產業的轉型。

事實上,不同時間段產業的KSF也會有所不同,包括服裝產業在內的許多產業在過去價值實現等同于Scalability(規模化),這一時期主要指的是渠道。

但如今看來,這一論調已經明顯out了。如今更強調網絡效應,隨著用戶基數的增長,通過用戶效用的滿足實現收益增長,以流量吸引品牌商或者廠家的合作,形成一種正向循環機制。因此當下服裝企業價值的實現其實要基于Scalability(規模化)、Value Proposition(價值主張)和Unit Economy(單位經濟效應)這三個維度。

Scalability(規模化):主要指的是用戶本身的規模化,阿里、京東、蘇寧等傳統電商需要大量數據來判斷整體市場走向;主張S2b2c模式的愛庫存等社交電商需要龐大的小b來實現高度的下沉,從而對接更多的C端群體。

Value Proposition(價值主張):通過模式創新形成C2M發展所需要的土壤,并利用大數據提高效率。

Unit Economy(單位經濟效應):這一點本身其實建立在前兩者的基礎上,效率提升、去庫存本身就是單位經濟效應的提升。與此同時,網絡效應的實現使得服裝品牌客戶生命周期的延長有了更多想象空間。畢竟原先服裝產業只是純賣貨思維,而減少了牛鞭效應干擾,廠商、平臺與用戶的關聯度也會更強,商業操作空間也會提升。

當然了,就目前來看,C2M的效果發揮還是要通過模式創新為主,大數據分析為輔。

接下來,服裝廠商所要做的事情就是對上游供應商和下游零售商進行整合,或者是借助具備這一能力的電商平臺提高企業對用戶調研、市場研究的駕馭能力,而這或許也是時下服裝廠商應對庫存問題最有效的方案。

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